Five Whys, a volte scritto come "5 Whys", è un esercizio di squadra guidato per identificare la causa principale di un problema. Five Whys viene utilizzato nella fase di "analisi" della metodologia Six Sigma DMAIC (definizione, misura, analisi, miglioramento, controllo).
L'esercizio inizia con un facilitatore che afferma un problema e poi pone la domanda "Perché?" (che significa "Perché si è verificato il problema?"). Il gruppo crea risposte basate sull'osservazione diretta. Una volta che il gruppo ha concordato una risposta, il facilitatore pone di nuovo la domanda: "Perché?"
Lo scopo di questo esercizio è l'analisi della causa principale, spesso inclusa come parte di un piano di gestione del rischio per la prevenzione dei problemi ripetuti. Con il brainstorming di risposte ripetute alla stessa domanda, i team sono costretti a risolvere i problemi e arrivare a diverse possibilità distinte. Questo esercizio ha preso il nome perché generalmente occorrono cinque iterazioni del processo di interrogazione affinché il gruppo arrivi alla causa principale di un problema - ma è perfettamente corretto che il facilitatore chieda meno di cinque "perché" o più di cinque " perché "a seconda delle esigenze del gruppo.
Esempio dell'esercizio dei cinque perché
Ecco un esempio di come potrebbe procedere un esercizio dei Cinque Perché:
Facilitatore: I nostri siti web sono rimasti inattivi dalle 2:2 alle 45:XNUMX di sabato. Perché?
Gruppo: Perché il server DNS esterno non è riuscito.
Facilitatore: Perché il server DNS esterno non è riuscito?
Gruppo: Perché l'unità di elaborazione centrale (CPU) ha raggiunto il picco del 100% e non è stata in grado di gestire le richieste esterne.
Facilitatore: Perché la CPU ha raggiunto il picco del 100%?
Gruppo: Perché il server continuava a provare ad aggiornare automaticamente Windows.
Facilitatore: Perché il server ha continuato a provare ad aggiornare automaticamente Windows?
Gruppo: Perché quando l'amministratore ha creato il server, si è dimenticato di deselezionare il servizio di aggiornamento automatico.
Facilitatore: Perché l'amministratore ha dimenticato di deselezionare il servizio di aggiornamento automatico quando ha creato il server?
Gruppo: Perché aveva fretta ed è stato distratto da un allarme che suonava.
Una volta che il team ha concordato di aver identificato la causa principale del problema, in questo caso l'amministratore si distrae e si dimentica di disattivare l'aggiornamento automatico, il facilitatore dovrebbe aiutare il gruppo a determinare l'azione correttiva appropriata.
Facilitatore: Come possiamo assicurarci che ogni amministratore deselezioni l'aggiornamento automatico quando crea un nuovo server, indipendentemente da quanto sia frettoloso o distratto?
Gruppo: Crea un'immagine del server Vanilla con l'aggiornamento automatico disattivato. Chiedere agli amministratori di clonare questa immagine durante la distribuzione di nuovi server.
Critiche ai 5 perché
Sebbene i cinque perché possano essere utili per il brainstorming di base, questo esercizio non è uno strumento di analisi completo. Teruyuki Minoura - un ex direttore degli acquisti globali di Toyota - è un critico dell'efficacia di questa tecnica. Secondo Minoura, i Cinque Perché non garantiscono che l'analisi delle cause alla radice avrà successo.
Uno svantaggio dell'esercizio dei Cinque Perché è che i brainstorming tendono a scambiare i sintomi della causa principale per la causa principale effettiva. Quando ciò accade, i partecipanti tendono a smettere di indagare, pensando di aver trovato il problema, quando dovrebbero ricondurre i sintomi alle cause profonde di livello inferiore.
Poiché i Five Whys si basano sul brainstorming di gruppo, è limitato a ciò che è già noto ai partecipanti. Pertanto, se la causa principale di un problema è sconosciuta ai partecipanti all'esercizio, sarà impossibile per loro trovarla.
Inoltre, il processo non include alcun supporto per guidare i partecipanti verso la risposta corretta. Ciò porta a risultati incoerenti, poiché gruppi diversi possono riflettere su cinque motivi diversi rispetto a quello che un altro gruppo potrebbe fare.
Come utilizzare i 5 perché
Per utilizzare i cinque perché per l'analisi della causa principale, è importante eseguire alcuni passaggi:
- Assembla un cross-funzionale, team di brainstorming multidisciplinare. Quando si trovano i membri da partecipare, gli organizzatori dovrebbero cercare di includere persone di diverse posizioni, dipartimenti e livelli di anzianità. Dovrebbe essere coinvolto un team leader o un altro facilitatore.
- Definisci il problema. Una chiara dichiarazione del problema dovrebbe essere proposta e comunicata al team che partecipa all'analisi della causa principale. Le dichiarazioni sui problemi dovrebbero essere quanto più concise e mirate possibile; un'affermazione ampia e sfocata del problema può richiedere molto tempo e non essere produttiva.
- Mantieni la discussione focalizzata. Durante l'effettivo processo di brainstorming, il facilitatore della sessione o il leader del gruppo dovrebbe mantenere la discussione focalizzata, facendo domande per incoraggiare nuove idee. Idee e punti sollevati rispondendo a ciascun "Perché" dovrebbero essere basati su fatti o dati oggettivi, attraverso un approccio scientifico. La sessione non deve interrompersi dopo il quinto "Perché" - dovrebbe essere risposto tutte le volte che è necessario per creare un risultato produttivo.
Altre considerazioni per condurre un'analisi della causa principale con la tecnica dei Cinque Perché includono quanto segue:
- Distinguere le cause profonde dai loro sintomi.
- Valutare il processo, piuttosto che le persone; l'errore umano non dovrebbe essere etichettato come il problema.
- Incoraggia risposte mirate e precise.
- Utilizzare lavagne, documenti o altri strumenti che potrebbero aiutare i partecipanti a visualizzare ogni punto.
- Analizza le cause e gli effetti passo dopo passo, invece di saltare a conclusioni premature.
- Lavora per creare uno spazio in cui i partecipanti possano essere sinceri e sentirsi affidabili.
Quando si risponde a ogni "Perché", si consiglia di utilizzare un diagramma per aiutare il team a tenere traccia delle relazioni tra i diversi sintomi proposti, le cause e le cause profonde. Ciò è particolarmente utile per problemi complessi. I tipi di diagrammi popolari per questo esercizio sono i diagrammi di Ishikawa e i diagrammi ad albero. I diagrammi di Ishikawa, chiamati anche diagrammi a lisca di pesce, mappano rami di possibili cause e sotto-cause che si intersecano come un problema comune, da affrontare nell'analisi delle cause alla radice. I diagrammi ad albero mostrano come un problema comune si ramifica a più cause, con ciascuna causa che si dirama alle proprie potenziali cause alla radice e alle possibili soluzioni.